Muutamat yritykset selviytyivät 1990-luvun laman läpi ja toimivat nyt menestyksellisesti kansainvälisillä markkinoilla. Vaikka tarinat ovat erilaisia, löytää Oksa niistä yhden yhteisen piirteen: uudet taidot.
”Jatkuvasti ymmärretään yhä laajempia toimintaympäristöjä ja opitaan toimimaan niissä. Opitaan uutta ajattelua laajentamalla. Mikä sopisikaan paremmin onnistuneen kansainvälistymisen reseptiksi”, toteaa Oksa.
Tästä on monta esimerkkiä kirjoituksessa, johon hän on haastatellut
sukuyritysten johtajia. Peikko Groupin rakentanut Jalo Paananen päätteli kauppakoulun jälkeen, että ”pitää parantaa
tuo ruotsi ja minä lähdin sitten vuodeksi Ruotsiin”. Kemppi Oy:n Jouko Kemppi puolestaan lähti
Englantiin opiskelemaan kieltä, jota ei ollut paljon lukenut kouluaikana.
Hitsauksen syvemmät aakkoset Jouko Kemppi kertoo oppineensa Malmössa
Skandinavia Origo Svetsin tekniseltä johtajalta.
Lahden Polttimon edesmennyt Harald Relander sanoi Oksan haastattelussa, että hänellä oli eräänlainen ”koulutusohjelma, johon kuului meneminen jonnekin ulkomaille opiskelemaan panimomestariksi”.
Sukuyritysten nuoren puolen lähettäminen ulkomaille kertoo Oksan mukaan siitä, että kotoutuminen kansainväliseen ympäristöön nähtiin tulevaisuuden itsestään selvänä osana. Hyvinä esimerkkeinä tästä ovat myös Asko, Isku ja Luhta.
Monet sukuyritykset kasvoivat isoiksi. Kun törmättiin vaikeuksiin, niihin voitiin aluksi reagoida karsimalla kuluja ja tehostamalla tuotantoa. Mutta sitten kun nuukuuskaan ei riittänyt, tarvittiin asiantuntemusta, jonka avulla voi puuttua yritystoiminnan rakenteisiin. Strategisten kykyjen vaatimukset kasvoivat dramaattisesti, kun lama vei kysynnän. Isku Oy:n Hannu Roine:
”Meillä meni hyvin muistaakseni vielä 1988, mutta se lama alkoi 1989. Sen laman luonne oli toisen tyyppinen. Pelkkä nuukuus ei riittänyt. Oli ruvettava tekemään rakenteellisiakin ratkaisuja. Strategiaan liittyi tuotekehityksen ja -sortimentin uudelleen arviointia. Siinä käytiin läpi koko homma.”
ASKOSTA EI
TULLUT IKEAA
Asko Oy:n Jarmo Rytilahti sanoo, että yhtiö oli strategisten valintojen pakkoraossa jo 1980-luvun alussa. Kun konserni oli konkurssikypsä, tehtiin koko valtavan yritysryppään uudelleenjärjestelyjä:
”Tammivuori reissasi maailmalla ja oivalsi, että muovi tulee syrjäyttämään kuparit ja valuraudat. Tehtiin päätös, että keskitytään muoviputkiin ja tehdään siitä iso bisnes. Myydään kaikki muut pois. Myin huonekalut, valimot, kodinkoneet, myymäläkalusteet, Karhun, Finaysonin ja kaikki. Rinnan sen kanssa me kasvatettiin Uponoria. Vuoden 2000 tienoilla muutettiin pörssiyhtiön nimikin Askosta Uponoriksi.”
Olisiko voinut käydä jotenkin toisin? Rytilahti sanoo, että Asko oli suomalaisista huonekalubisneksistä ainoa, jolla oli vahva kansainvälinen asema. Mutta ei siitä Ikeaa tullut:
"Vähän vahvemmalla pääomapohjalla ja paremmalla ajatuksella Asko voisi olla tänä päivänä tosi iso. Olisi pitänyt pystyä investoimaan isoihin yksiköihin kaupunkien ulkopuolelle… Sitä rahaa ei ollut 1970-luvun puolivälissä, eikä ollut myöskään mitään konseptia siihen.”
Jalo Paananen sanoo, että ”olisipa meillä ollut Henkka Mauritzin tai Kamradin tyylisiä ihmisiä, jotka olisivat nähneet sen asiakaspinnan. Lahdessa oli alan teollisuutta, mutta ei meillä ollut prosessin ymmärtäjää, Luhta on ainoa. Se ei ole enää vain teollisuuslaitos, se on muotitalo.”
”HOMMAA ITSEÄSI
VIISAAMPIA IHMISIÄ”
Tyypillinen yritysjärjestelyjen valintatilanne on päätös siirtää jokin tuotantovaihe alihankintayrityksen tehtäväksi. Jouko Kemppi: ”Pitäisi ostaa kone, mikä maksaa kaksi tai neljä miljoonaa. Kone hakkaisi meillä kolme tuntia vuorokaudessa. Ei siinä ole järkeä. Olin nähnyt, että Ruotsissa se hakkaa 24 tuntia. Ei me sillä olla kilpailukykyisiä.”
Jouko Kempin isä Martti Kemppi oli aina hommannut ympärilleen itseään viisaampia ihmisiä. Näin on Kempillä tehty myöhemminkin, kuten Jokke kertoo yhdestä avainosaajasta:
”Puhuu viittä kieltä, on kuuden ällän ylioppilas ja oli huippulentäjä armeijassa. Se on niin sosiaalinen ja fiksu, että sen pitäisi olla diplomaatti. Sitten se osaa tämän hisauksenkin yhtä hyvin kuin diplomi-insinööri tai paremmin.”
Kemppi on menestynyt edistyneellä teknologialla. Kempin läpimurto oli aikoinaan uuden invertteritekniikan soveltaminen sähköhitsaukseen:
”Tätä hommaa on helpottanut koko ajan se, että Kempin ovat huippulaatuisia ja että teknologiassa ollaan edelläkävijä. Kun sinun pitää hurmata ihmisiä, se on yksi niitä suurimpia haasteita”, sanoo Jouko Kemppi.
TORIKAUPPIAIDEN
PERILLISIÄ
Monet teollisuusyritykset ovat lähteneet hyvin pienestä. Alussa on ollut kauppiaita ja kauppaa itse käyviä käsityöläisiä. Heidän osaamiseensa on sitten matkan varrella liitetty teollista insinööritaitoa ja muotoilua.
Pekka Luhtanen sanoo, että kun hän tuli, ”lähes kaikki tehtaanjohtajat olivat olleet torikauppiaita, isääni myöten. Ainakin suurimmat lahtelaiset tekstiiliteollisuuden yritykset olivat kauppiaiden perustamia. Kyllä tämä varmasti on luonut henkeä, joka on sitten ollut markkinoinnissa tärkeä asia.”
Luhta hakeutui jo 1960-luvulla vapaa-ajanvaatteiden ja nuorisomuodin tuottajaksi ja sitten myös myyjäksi, kun ostettiin Vaatehuone- ja Aleksi 13 -ketjut.
”Pysyäksemme ajan tasalla meillä pitää olla suorat kuluttajakontaktit”, sanoo Pekka Luhtanen.
Suomalainen vaatetuotanto kriisiytyi 1980-luvulla, mutta Luhta jatkoi strategiansa mukaisesti. Se osti tuulipukutehdas Rukan, Aaltosen nahkatehtaan, Storyn, Torstain ja Jap-farkkutehtaan. Luhta oli myös tiiviisti mukana teollisuuden käytäntöjä lähellä olevan muotoilukoulutuksen tuomisessa Lahteen.
Kirjoituksensa lopussa Jukka Oksa toteaa, että Lahden seudun sukuyritysten selviytyminen lamasta on perustunut palveluosaamisen jatkumiseen ja laajentumiseen: ”Torikauppiaiden jälkeläisten kauppapaikka on laajentunut globaaliksi, mutta asiakkaita hurmataan edelleen tuotteiden ja palvelun laadulla sekä asiakkaiden ongelmien tuntemuksella ja ratkaisemisella."
kari.naskinen@gmail.com
Lahden Polttimon edesmennyt Harald Relander sanoi Oksan haastattelussa, että hänellä oli eräänlainen ”koulutusohjelma, johon kuului meneminen jonnekin ulkomaille opiskelemaan panimomestariksi”.
Sukuyritysten nuoren puolen lähettäminen ulkomaille kertoo Oksan mukaan siitä, että kotoutuminen kansainväliseen ympäristöön nähtiin tulevaisuuden itsestään selvänä osana. Hyvinä esimerkkeinä tästä ovat myös Asko, Isku ja Luhta.
Monet sukuyritykset kasvoivat isoiksi. Kun törmättiin vaikeuksiin, niihin voitiin aluksi reagoida karsimalla kuluja ja tehostamalla tuotantoa. Mutta sitten kun nuukuuskaan ei riittänyt, tarvittiin asiantuntemusta, jonka avulla voi puuttua yritystoiminnan rakenteisiin. Strategisten kykyjen vaatimukset kasvoivat dramaattisesti, kun lama vei kysynnän. Isku Oy:n Hannu Roine:
”Meillä meni hyvin muistaakseni vielä 1988, mutta se lama alkoi 1989. Sen laman luonne oli toisen tyyppinen. Pelkkä nuukuus ei riittänyt. Oli ruvettava tekemään rakenteellisiakin ratkaisuja. Strategiaan liittyi tuotekehityksen ja -sortimentin uudelleen arviointia. Siinä käytiin läpi koko homma.”
ASKOSTA EI
TULLUT IKEAA
Asko Oy:n Jarmo Rytilahti sanoo, että yhtiö oli strategisten valintojen pakkoraossa jo 1980-luvun alussa. Kun konserni oli konkurssikypsä, tehtiin koko valtavan yritysryppään uudelleenjärjestelyjä:
”Tammivuori reissasi maailmalla ja oivalsi, että muovi tulee syrjäyttämään kuparit ja valuraudat. Tehtiin päätös, että keskitytään muoviputkiin ja tehdään siitä iso bisnes. Myydään kaikki muut pois. Myin huonekalut, valimot, kodinkoneet, myymäläkalusteet, Karhun, Finaysonin ja kaikki. Rinnan sen kanssa me kasvatettiin Uponoria. Vuoden 2000 tienoilla muutettiin pörssiyhtiön nimikin Askosta Uponoriksi.”
Olisiko voinut käydä jotenkin toisin? Rytilahti sanoo, että Asko oli suomalaisista huonekalubisneksistä ainoa, jolla oli vahva kansainvälinen asema. Mutta ei siitä Ikeaa tullut:
"Vähän vahvemmalla pääomapohjalla ja paremmalla ajatuksella Asko voisi olla tänä päivänä tosi iso. Olisi pitänyt pystyä investoimaan isoihin yksiköihin kaupunkien ulkopuolelle… Sitä rahaa ei ollut 1970-luvun puolivälissä, eikä ollut myöskään mitään konseptia siihen.”
Jalo Paananen sanoo, että ”olisipa meillä ollut Henkka Mauritzin tai Kamradin tyylisiä ihmisiä, jotka olisivat nähneet sen asiakaspinnan. Lahdessa oli alan teollisuutta, mutta ei meillä ollut prosessin ymmärtäjää, Luhta on ainoa. Se ei ole enää vain teollisuuslaitos, se on muotitalo.”
”HOMMAA ITSEÄSI
VIISAAMPIA IHMISIÄ”
Tyypillinen yritysjärjestelyjen valintatilanne on päätös siirtää jokin tuotantovaihe alihankintayrityksen tehtäväksi. Jouko Kemppi: ”Pitäisi ostaa kone, mikä maksaa kaksi tai neljä miljoonaa. Kone hakkaisi meillä kolme tuntia vuorokaudessa. Ei siinä ole järkeä. Olin nähnyt, että Ruotsissa se hakkaa 24 tuntia. Ei me sillä olla kilpailukykyisiä.”
Jouko Kempin isä Martti Kemppi oli aina hommannut ympärilleen itseään viisaampia ihmisiä. Näin on Kempillä tehty myöhemminkin, kuten Jokke kertoo yhdestä avainosaajasta:
”Puhuu viittä kieltä, on kuuden ällän ylioppilas ja oli huippulentäjä armeijassa. Se on niin sosiaalinen ja fiksu, että sen pitäisi olla diplomaatti. Sitten se osaa tämän hisauksenkin yhtä hyvin kuin diplomi-insinööri tai paremmin.”
Kemppi on menestynyt edistyneellä teknologialla. Kempin läpimurto oli aikoinaan uuden invertteritekniikan soveltaminen sähköhitsaukseen:
”Tätä hommaa on helpottanut koko ajan se, että Kempin ovat huippulaatuisia ja että teknologiassa ollaan edelläkävijä. Kun sinun pitää hurmata ihmisiä, se on yksi niitä suurimpia haasteita”, sanoo Jouko Kemppi.
TORIKAUPPIAIDEN
PERILLISIÄ
Monet teollisuusyritykset ovat lähteneet hyvin pienestä. Alussa on ollut kauppiaita ja kauppaa itse käyviä käsityöläisiä. Heidän osaamiseensa on sitten matkan varrella liitetty teollista insinööritaitoa ja muotoilua.
Pekka Luhtanen sanoo, että kun hän tuli, ”lähes kaikki tehtaanjohtajat olivat olleet torikauppiaita, isääni myöten. Ainakin suurimmat lahtelaiset tekstiiliteollisuuden yritykset olivat kauppiaiden perustamia. Kyllä tämä varmasti on luonut henkeä, joka on sitten ollut markkinoinnissa tärkeä asia.”
Luhta hakeutui jo 1960-luvulla vapaa-ajanvaatteiden ja nuorisomuodin tuottajaksi ja sitten myös myyjäksi, kun ostettiin Vaatehuone- ja Aleksi 13 -ketjut.
”Pysyäksemme ajan tasalla meillä pitää olla suorat kuluttajakontaktit”, sanoo Pekka Luhtanen.
Suomalainen vaatetuotanto kriisiytyi 1980-luvulla, mutta Luhta jatkoi strategiansa mukaisesti. Se osti tuulipukutehdas Rukan, Aaltosen nahkatehtaan, Storyn, Torstain ja Jap-farkkutehtaan. Luhta oli myös tiiviisti mukana teollisuuden käytäntöjä lähellä olevan muotoilukoulutuksen tuomisessa Lahteen.
Kirjoituksensa lopussa Jukka Oksa toteaa, että Lahden seudun sukuyritysten selviytyminen lamasta on perustunut palveluosaamisen jatkumiseen ja laajentumiseen: ”Torikauppiaiden jälkeläisten kauppapaikka on laajentunut globaaliksi, mutta asiakkaita hurmataan edelleen tuotteiden ja palvelun laadulla sekä asiakkaiden ongelmien tuntemuksella ja ratkaisemisella."
kari.naskinen@gmail.com